Decisions rapides et avisees ! (partie 1)

Comment prendre des decisions rapides et avisees ? Comment exploiter l’intelligence collective de votre equipe ?

Les organisations modernes reposent sur des travailleurs du savoir et des specialistes, des personnes qui utilisent leur experience et leur expertise jour apres jour pour generer de la qualite. Chacun d’entre eux est une perle dans son domaine. Quand vous reunissez ces personnes autour d’une table pour prendre une decision ensemble, le defi est d’integrer le savoir-faire de chacun dans une decision qui reflete leur intelligence commune. Pour y parvenir, l’intelligence emotionnelle est indispensable.

Points de depart

Quatre aspects

Les decisions ne sont efficaces que si elles sont portees par ceux qui vont les executer. Dans la Prise de Decision Connectante, nous sommes attentifs a quatre aspects :

E = l‘“Effet” de la prise de decision. L’objectif est que la decision produise le plus grand impact possible.

Q = la “Qualite” de la decision. C’est pourquoi il est important de prendre la decision avec des personnes qui maitrisent le sujet.

R = la “Resistance” est contreproductive une fois les decisions prises. C’est pourquoi il est important, pendant le processus de decision, de reduire la resistance autant que possible.

T = le “Temps” necessaire pour prendre une decision. Moins il faut de temps pour prendre la decision, mieux c’est pour l’impact final.

Choisir le “suffisamment bon”

Rechercher la solution ideale peut etre paralysant et ralentissant. L’absence de resultats de recherche ou de certaines certitudes peut retarder la prise de decision et parfois la reporter indefiniment. L’effet et la qualite, du point de vue de la Prise de Decision Connectante, sont davantage un “chemin vers” le resultat qu’un resultat final en soi. Le choix fait maintenant est le meilleur choix possible de ce moment. Le principe du “suffisamment bon” est aussi la force motrice des processus naturels. Les formes de vie comme les graines et les animaux n’attendent pas le moment ideal pour se developper. Des que les conditions sont “suffisamment bonnes”, ils commencent a croitre et a evoluer, toujours a la recherche des meilleures conditions “suffisamment bonnes.”

Etapes de la Prise de Decision Connectante

1. Impliquer les bonnes personnes
2. Objectif clair et question de depart precise
3. Propositions concretes de decision
4. Attention aux objections
5. Affiner les propositions
6. Executer la decision

1. Assurez-vous que les personnes pouvant contribuer a la qualite de la decision soient autour de la table. La qualite de la decision est le fruit de l’intelligence partagee de l’equipe qui la prend. Exemple : pour developper un prototype de nouveau smartphone, vous avez besoin de specialistes au courant des dernieres evolutions en matiere d’ecrans, de batteries, de logiciels, de nouvelles tendances utilisateurs, de reseaux sans fil, de possibilites photographiques, de marketing… 2. Le point de depart d’une decision puissante est un cadre clair de mission et de vision, et une question de depart pertinente. La mission indique l’objectif a long terme ; la vision explique a partir de quels principes la mission sera realisee. La question de depart est une question operationnelle visant a elaborer concretement une decision. Une question de depart commence par “Comment pouvons-nous… ?” ou “Comment creer un concept qui… ?” La premiere question porte plutot sur un processus. La seconde vise plutot un produit. Parfois, il est judicieux d’affiner la question de depart de maniere creative avec des sous-questions. Exemple : “Comment faire en sorte que le nouveau smartphone puisse fonctionner de maniere autonome plus longtemps ? Sous-questions : 1) Comment rendre la batterie plus durable ? 2) Comment reduire la consommation d’energie ? 3) Comment recharger le smartphone de maniere alternative ?” 3. Une fois la question de depart claire, quelqu’un formule une proposition de decision. Pour etre utile a la prise de decision, une proposition est formulee de la maniere la plus concrete et realiste possible, en langage positif. Le langage positif consiste a dire ce que l’on veut, et non ce que l’on ne veut pas. Exemple : “Je propose de faire un test en integrant des cellules solaires a l’avant et a l’arriere pour que le chargement soit aussi possible sans courant secteur.” 4. Pour chaque proposition, on sonde les objections. Cela se fait avec la question : “Quelqu’un a-t-il une objection ?” S’il n’y a pas d’objection, la proposition peut etre executee. Lors de l’execution d’une decision, il est important de preciser :

• Qui s’assure que la decision est executee.
• Quoi : ce qui va concretement se passer.
• Quand la decision sera executee et pourra eventuellement etre evaluee.
• Comment la decision sera executee, avec une eventuelle precision supplementaire des modalites.

Exemple : “Jan donne la mission au departement recherche de developper un certain nombre de modeles de test avec differents types de cellules solaires. Nous pouvons attendre les resultats des tests d’ici fin juin 2018.”

5. S’il y a une objection a la proposition, il y a toujours une bonne raison a cela. Les decideurs experimentes expriment en langage de besoins ou d’interets ce qui manque. Les autres decideurs doivent faire preuve d’empathie envers la perspective de celui qui formule l’objection. Exemple : le specialiste des ecrans dit : “J’ai une preoccupation. Je me demande si les cellules solaires n’auront pas un effet negatif sur la qualite de l’ecran.” Cela amene a completer la question de depart par : “Comment integrer des cellules solaires sans compromettre la qualite de l’ecran ?” 6. Quelqu’un formule ensuite une proposition de decision ajustee. Celle-ci tient compte des besoins sous-jacents de la personne qui a formule l’objection. Exemple : “Je propose de faire un prototype avec des cellules solaires uniquement a l’arriere. Et nous pouvons faire un prototype avec des cellules solaires a l’avant et a l’arriere. Ainsi, nous pourrons evaluer plus tard ce qui est le plus innovant… Quelqu’un a-t-il une objection ?”

Les etapes cinq et six sont generalement repetees plusieurs fois. En ecoutant les autres avec empathie et en integrant a chaque fois les besoins sous-jacents des objections dans des propositions ameliorees, une qualite emerge qui est le fruit de l’intelligence partagee de l’equipe de decideurs. Cette qualite depasse les capacites individuelles de chaque membre de l’equipe. En general, cette facon de decider ne prend pas plus de temps que d’habitude. La qualite, en revanche, augmente de maniere remarquable !

Les decisions intermediaires sont aussi des decisions

Parfois, il n’est pas possible d’arriver a des decisions finales pendant une reunion. Parfois, certaines informations manquent pour prendre une bonne decision. Neanmoins, il est bon de cloturer la reunion avec une decision intermediaire qui sert de tremplin pour la prochaine reunion.

Dans un prochain article sur la Prise de Decision Connectante, nous expliquons comment prendre une decision en groupe lorsqu’il y a plusieurs propositions parmi lesquelles choisir.