Les entretiens d'evaluation

Les entretiens d’evaluation… Le mot seul donne des frissons a bien des gens. Au cours des vingt dernieres annees, nous avons observe d’innombrables tentatives dans les administrations publiques et les entreprises pour ameliorer la qualite du travail via des entretiens d’evaluation. L’idee etait de renvoyer aux gens leur propre image et de les “motiver” a mieux performer. Une progression salariale acceleree ou ralentie devait motiver les gens a faire de leur mieux toute l’annee. Souvent, la remuneration n’etait pas proportionnelle aux efforts fournis, et les comparaisons entre collegues menaient a la demotivation. Sans que ce soit l’intention, les entretiens d’evaluation ont cause beaucoup de souffrance et produit l’effet inverse.

Mener des entretiens d’evaluation est souvent une epreuve mentale pour le collaborateur, mais aussi pour le manager. Que faire, au fond, de cette obligation d’evaluer chaque membre de l’equipe ? Dans beaucoup d’entreprises, les entretiens d’evaluation sont traites comme une simple formalite. Et dans plusieurs organisations, des voix s’elevent pour les supprimer.

Pourtant, nous ne voulons pas jeter le bebe avec l’eau du bain. L’intention etait d’utiliser des entretiens individuels pour progresser en permanence. Corriger les dysfonctionnements, recadrer les collaborateurs et donner du feedback pour qu’ils restent des contributeurs motives dans une organisation en evolution. Entre-temps, nous savons que les gens ne performent pas mieux grace a une culture de recompense et de punition. Quand les gens fournissent un bon travail, c’est parce qu’ils le veulent.

A partir du concept de Communication NonViolente, nous souhaitons donner un nouvel elan aux entretiens d’evaluation. Vous trouverez ci-dessous un certain nombre de principes generaux, suivis de nombreuses suggestions concretes pour des entretiens efficaces.

Attention aux besoins des collaborateurs

La Communication NonViolente porte attention aux besoins des managers et des collaborateurs, et offre un langage pour en discuter ensemble. Partant du constat que l’autonomie, la competence et le lien sont des besoins importants pour les collaborateurs (cf. la theorie de l’autodetermination de Deci & Ryan), nous voulons encourager les managers a s’accorder sur ces besoins et a en prendre soin, y compris lors des entretiens d’evaluation. Un collaborateur qui se sent bien au travail sera bien plus productif et creatif.

Orientez les collaborateurs autant que possible vers les resultats (le “quoi”) plutot que vers la maniere d’y arriver. Il faut un certain recadrage pour arriver a des objectifs bien definis et realisables, mais ceux-ci donnent ensuite beaucoup d’autonomie aux collaborateurs pour s’en emparer.

Pour qu’un manager prenne soin du besoin de competence des collaborateurs, un bon feedback est essentiel. Vous trouverez ci-dessous de nombreuses suggestions pour que le feedback soit bien recu et pris en compte.

Le lien, enfin, est sans doute le besoin le plus fondamental des etres humains, et certainement pour les collaborateurs qui passent une grande partie de leur temps au travail. En tant que manager, vous pouvez favoriser le lien par votre maniere de communiquer, tout en creant un contexte qui encourage les relations entre collegues.

Suggestions pour des entretiens d’evaluation fondes sur la connexion

Avant : concentrer l’attention

• Preparez-vous bien et prevoyez suffisamment de temps (environ 45 minutes).
• Les questions suivantes peuvent vous aider, vous et votre collaborateur, lors de la preparation :
  • Qu’est-ce qui s’est bien passe cette annee ?
  • Qu’est-ce qui pourrait etre ameliore selon vous ?
  • Quels sont vos objectifs pour l’annee prochaine ? Avez-vous besoin de soutien ? Si oui, lequel ?
  • Quel feedback avez-vous pour l’organisation ?
  • Quel feedback avez-vous pour votre manager ? Comment votre manager peut-il vous aider a (mieux) faire votre travail ?

Sachez qu’en tant que manager, vous n’avez pas a etre d’accord avec ce que votre collaborateur dira en reponse a ces questions. Ces questions permettent au collaborateur de partager sa perspective sur l’annee ecoulee et sa vision pour l’avenir.

• Notez eventuellement l’essentiel de votre message par sujet afin de pouvoir le transmettre de maniere breve, claire et complete. Pour les points d’amelioration (maximum 3), preparez des demandes concretes. Cela sert de base pour etablir des accords concrets.

Pendant : donner un feedback clair et ecouter avec empathie

• En introduction, vous pouvez esquisser les objectifs et la structure de l’entretien. Ensuite, articulez la conversation par points :
  • Nommez ce qui s’est bien passe au cours de l’annee ecoulee. Laissez le collaborateur prendre les devants. Completez ensuite avec les points dont vous etes satisfait.
  • Nommez les points d’amelioration et les points d’attention pour l’annee suivante, sur la base de vos observations de l’annee precedente. Invitez ici aussi le collaborateur a presenter ses sujets en premier.
  • Traduisez en points d’action concrets : que va prendre en charge le collaborateur, que ferez-vous de votre cote ?
• Donnez votre feedback de maniere non jugeante, restez factuel et tenez-vous-en aux faits. Si vous avez des jugements, traduisez-les d’abord en besoins, valeurs et interets. Veillez a clore chaque feedback par une question :
  • Comment ca resonne pour toi ?
  • Comment vois-tu les choses ?
  • Je suis curieux de savoir comment tu recois cela ?
  • J’aimerais voir que… ?
• Lorsque vous voulez aborder une attitude, c’est-a-dire une generalisation a partir d’observations, comme la convivialite envers les clients, la rigueur, la collaboration ou l’amabilite, assurez-vous de pouvoir donner un feedback base sur plusieurs observations concretes. Si vous n’avez pas d’observations directes et ne disposez que d’informations de seconde main, il est pertinent d’aller observer vous-meme. Un feedback base sur une observation directe est bien plus percutant qu’une information fondee sur des suppositions, des intuitions ou du “on-dit”.
• Ne donnez pas de feedback sur des incidents survenus il y a des mois. Ces sujets relevent d’un entretien correctif, a mener le plus rapidement possible apres l’evenement.
• Assurez-vous que le collaborateur entende bien votre message, y compris les details. Ne continuez donc pas a parler lorsqu’il se met sur la defensive. Ecoutez comment il voit les choses et comment il se sent. Sachez que vous pouvez ecouter activement et avec empathie tout en ayant un avis completement different. Transmettez votre message en peu de mots apres avoir ecoute. En offrant de l’empathie, les gens deviennent ensuite plus disposes a ecouter. Et quand les collaborateurs se sentent acceptes, ils sont souvent plus rapides a reconnaitre leurs erreurs et a regarder ce qu’ils peuvent en apprendre.
• Traduisez chaque sujet en un point d’action clair. Notez au prealable les points d’action que vous souhaitez voir convertis en accords. Indiquez clairement si les contenus sont negociables en termes de forme et d’execution, ou non. Les propositions d’accords peuvent commencer par :
  • Je te propose de…
  • J’aimerais trouver une solution pour…
  • J’aimerais entendre comment tu…
  • Je veux que tu…
  • L’annee prochaine, je veux voir que… C’est pourquoi je te propose de…

Assurez-vous que pour chaque point d’action, vous voyez ou entendez que le collaborateur s’engage reellement. Ne vous contentez pas d’un “oui” soupire ou d’un accord ou le langage corporel revele que le collaborateur resiste a votre proposition.

• Demandez a votre collaborateur un feedback sur la maniere dont il vit votre style de management. Ecoutez et posez des questions de suivi sur ce qui est difficile a entendre, et sachez que vous n’avez pas a vous justifier et que vous avez tout a fait le droit d’avoir un avis different.
• Terminez l’entretien en repetant les accords pris et en remerciant le collaborateur pour l’echange. Faites-le de maniere authentique, en prenant conscience de l’effort que le collaborateur a probablement fourni pour contribuer a la qualite de la conversation.

Apres : garder l’attention affutee

• Redigez un compte-rendu de l’entretien d’evaluation dans lequel les accords sont consignes.
• Suivez les accords en observant de maniere ciblee. Veillez egalement a ce que vos propres points d’action soient realises le plus rapidement possible.

En resume

Les entretiens d’evaluation n’ont pas toujours mene a la motivation et a un travail de qualite par le passe. La motivation intrinsèque reste le facteur le plus important pour fournir un bon travail. Forts de cette conviction, nous voulons donner un nouvel elan aux entretiens d’evaluation en :

• entrant veritablement en dialogue
• donnant un feedback efficace
• orientant les collaborateurs vers les resultats plutot que de prescrire comment ces resultats doivent etre atteints