La Communication Connectante comme inspiration pour la prise de décision

Comment prendre une décision en groupe à laquelle chacun peut adhérer ? Nous vous guidons à l’aide de quelques principes clés.

Une décision à laquelle chacun peut adhérer est surtout importante quand l’expertise de chaque membre du groupe est nécessaire, ou quand la décision doit être portée par tous. Quelques principes sont ici déterminants :

Principe 1 : Les accords doivent s’inscrire dans un ensemble plus large

Quand on veut prendre une décision en groupe, il est important que chacun comprenne l’objectif et comment la décision s’inscrit dans un ensemble plus large. Dans la plupart des organisations, cet ensemble est exprimé dans une mission ou un texte de vision. Au sein des projets, les objectifs du projet servent de fil conducteur.

Quelques exemples :

• Un groupe de responsables et d’experts a pour objectif d’élaborer un plan stratégique qui s’inscrit dans l’une des ambitions de l’organisation. Le savoir-faire de chaque membre de l’équipe est important pour dessiner un plan stratégique solide.
• Un chef d’équipe doit prendre une décision avec ses ouvriers pour augmenter la production. Il est précieux que chaque collaborateur indique, depuis son poste de travail, comment cette décision peut le mieux être prise. Il est essentiel que la décision soit portée par tous et que chacun reste motivé pour persévérer, même en cas de difficulté, afin de fournir le meilleur résultat.
• Une équipe de direction doit libérer de nouveaux budgets pour réagir à court terme aux évolutions du marché. Qu’est-ce qui est judicieux, et comment l’équipe prend-elle un risque calculé en s’appuyant sur la sagesse et le savoir-faire de chaque membre ? Il est important que la décision soit portée par chaque membre de l’équipe de direction.

Principe 2 : d’abord la formation d’opinion, ensuite la prise de décision

Lors de la prise de décision, deux phases sont importantes : une phase approfondie de formation d’opinion, suivie d’une phase de prise de décision. La prise de décision échoue souvent parce que la phase de formation d’opinion est ignorée ou manque de profondeur.

Pendant la phase de formation d’opinion, il est important que toutes les informations liées à l’objectif soient partagées au sein de l’équipe. Il peut s’agir d’informations purement techniques, mais aussi d’aspects liés aux valeurs, aux intérêts personnels et/ou collectifs ou aux besoins. La capacité d’un facilitateur, et si possible de tous les membres de l’équipe, à écouter avec empathie a une influence positive sur cette phase. Il est important que les informations apportées soient traduites au niveau des besoins et des intérêts.

Chaque personne qui apporte une information le fait de manière concise et claire, en utilisant un langage que chaque membre de l’équipe comprend. Pour que l’information soit bien intégrée, chaque contribution est activement accueillie par le facilitateur qui la reformule (vérifie) en termes de besoins ou d’intérêts. Cela évite que le même contributeur ne répète son information.

Il est important que toutes les informations pertinentes soient partagées dans cette phase. Des questions qui peuvent inviter les participants :

• Quelle information importante avons-nous besoin pour prendre une bonne décision de groupe afin d’atteindre… ?
• Y a-t-il d’autres informations qui pourraient être utiles ?
• Y a-t-il des intérêts personnels dont nous devons tenir compte ?
• Y a-t-il encore quelque chose que vous jugez important et qui n’a pas encore été dit ?

Le rôle de facilitateur est généralement assumé par le responsable. Cependant, cette tâche peut aussi être assurée par un autre membre de l’équipe, un facilitateur externe ou le groupe lui-même.

Pendant la phase de prise de décision, l’objectif est de synthétiser tous les intérêts, besoins et informations mentionnés en une décision ou un accord clair. L’expérience de la pensée créative est ici un atout : les meilleures solutions sont généralement très spécifiques et ne sont pas une copie de décisions précédentes. Pour formuler une « proposition de décision », les principes de la demande de solution sont très utiles :

• aussi concrète que possible ;
• réaliste ;
• formulée de manière positive (sans négations) ;
• orientée vers l’action (en précisant qui, quoi, quand et comment) ;
• répondant aux intérêts et aux besoins de chaque membre du groupe.

Le facilitateur formule une « proposition de décision » de manière concise et claire. Dans un premier temps, il vérifie si la proposition est claire pour tous. Ensuite, le facilitateur demande si quelqu’un a une objection. Chaque membre de l’équipe qui signale une objection reçoit la parole pour expliquer ce qui lui manque. Le facilitateur écoute les objections et les reformule au niveau des besoins et des intérêts. Puis il intègre les intérêts mentionnés dans une « proposition de décision ajustée ». Le cas échéant, il est demandé aux membres de l’équipe de suggérer un ajustement. On demande à nouveau s’il y a des objections fondamentales. Si c’est le cas, on explore les intérêts ou besoins non satisfaits derrière les objections et la « proposition de décision » est ajustée. La proposition acceptée sans objections fondamentales devient la proposition définitive.

Cette manière de prendre des décisions ne prend généralement pas plus de temps que d’imposer une décision. Les effets et la bonne volonté qui en découlent font en tout cas gagner du temps. Pour les décisions importantes et complexes au niveau des politiques, plus de temps peut être investi dans la phase de formation d’opinion. Cet investissement en temps est souvent compensé par une phase de prise de décision fluide. L’avantage de cette approche est que les décisions sont portées par l’équipe. Chaque membre de l’équipe soutiendra et mettra en oeuvre la décision de manière motivée. Quand les circonstances changent dans la réalité où la décision doit être mise en oeuvre, les membres de l’équipe feront preuve de plus d’initiative et d’engagement que dans le cas d’une décision imposée d’en haut.

Cela signifie-t-il que les dirigeants doivent abandonner toutes les décisions et que la politique doit être déterminée par les collaborateurs ? Rien n’est moins vrai. L’essentiel est de déterminer à l’avance à quel niveau il est pertinent de solliciter l’avis d’un groupe. Cela se fait en communiquant un objectif clair au préalable.

Quelques exemples

Réaction face à la concurrence

Une équipe de direction doit réagir à une action imprévue d’un concurrent. L’équipe se réunit en urgence. Le CEO s’est fait conseiller par des observateurs de tendances mais souhaite prendre une décision avec l’ensemble de l’équipe de direction. Certains membres proposent des actions concrètes pour contrer l’impact du concurrent. On parle en même temps sans s’écouter. C’est visible au fait que certains managers répètent leur message jusqu’à quatre fois. Le CEO recentre l’attention de l’équipe en posant une seule question : « De quelle information avons-nous besoin pour réagir de manière adaptée afin de… (le CEO formule l’objectif) ? », « Je voudrais savoir de quoi nous devons tenir compte dans notre réaction. »

Tour à tour, les membres de l’équipe répondent à la question. Certains répondent avec des solutions concrètes. Pour les solutions concrètes, le CEO demande ou devine quels intérêts se cachent derrière. Progressivement, le paperboard se remplit d’intérêts, de besoins et de valeurs. Chaque membre de l’équipe prend la parole. Le CEO écoute chaque contribution avec empathie. La phase de formation d’opinion se conclut par le silence qui suit la question : « Y a-t-il autre chose dont nous devons tenir compte avant de développer une solution ? »

Ensuite, le CEO demande de former des groupes de trois pour élaborer une proposition d’action. Chaque groupe présente ensuite sa solution. Une solution globale est proposée. Le CEO formule sa vision de la solution, en tenant aussi compte de ce qu’il a entendu de l’observateur de tendances. Il demande si quelqu’un a une objection. Un membre de l’équipe a une préoccupation d’ordre juridique. Cette préoccupation est intégrée dans la proposition finale. La proposition finale est acceptée sans objections. Grâce à cette action, l’entreprise a réussi à répondre avec succès au concurrent.

Plus d’efficacité dans une organisation en croissance

Le nombre de collaborateurs d’une entreprise informatique a doublé en deux ans. Les programmes logiciels sont souvent développés par différentes équipes. La coordination est assurée à chaque fois par un coordinateur de projet. Les processus fonctionnent moins efficacement qu’il y a deux ans.

Un audit interne dresse un aperçu des points de blocage. Chaque service reçoit un aperçu général avec une analyse des points faibles au sein de son propre département. Un chef d’équipe présente le rapport à son équipe. Les membres de l’équipe réagissent en désignant les autres services comme responsables. Le chef d’équipe fixe un objectif clair pour la réunion : « Que pouvons-nous faire en tant qu’équipe pour créer de la valeur ajoutée pour l’ensemble de l’organisation ? »

Le chef d’équipe écoute les propositions et ne note que les objectifs et intérêts plus abstraits, par exemple :

• meilleure communication avec le service commercial ;
• retour plus rapide sur les erreurs ;
• plus de coordination avec le département graphique ;
• simplification des processus ;
• prévention des erreurs dans les logiciels de base ;
• alternative pour Flash.

Chacun de ces points est un objectif en soi. L’équipe sélectionne en concertation le point le plus urgent et le plus important : la simplification des processus.

Le chef d’équipe demande : « Quelle information est importante si nous voulons simplifier nos processus ? » Les collaborateurs partagent leurs idées. Certains formulent des reproches envers d’autres services. Le chef d’équipe les traduit en intérêts et en besoins. Par exemple : « Cela prend une éternité avant d’obtenir des informations du service commercial ! » Traduction : « Il est donc important que nous ayons un accès rapide à la base de données du service commercial ? »

Une fois que tous les intérêts concernant la simplification sont notés, on cherche des accords concrets. Pour chaque proposition d’accord, le chef d’équipe demande : « Quelqu’un a-t-il une objection ? » La plupart des accords sont acceptés sans objection. Quand il y a une objection, les intérêts sous-jacents sont intégrés dans un accord ajusté. La plupart des objections venaient du chef d’équipe lui-même. Chaque fois qu’un accord imposait quelque chose à d’autres services, le chef d’équipe se demandait : « Comment faire en sorte qu’ils soient aussi disposés à le faire ? » En complétant les accords avec le souci de chacun, ils ont été bien mieux respectés et mis en oeuvre. Les autres départements ont abordé le processus de changement de la même manière. L’entreprise informatique a poursuivi sa croissance l’année suivante.

Osons rêver un instant ?

Imaginez que les politiciens travaillent de cette manière… D’abord écouter toutes les opinions avec empathie, puis seulement élaborer des décisions qui tiennent compte de tous les intérêts et besoins… Après tout, ils forment des équipes de décideurs avec un objectif clair : représenter les intérêts de leurs électeurs. Quels sont les intérêts et les besoins derrière les slogans que les politiciens utilisent dans leurs campagnes électorales ? N’y retrouve-t-on pas souvent un ensemble de besoins humains : sécurité, respect de la culture, équité, considération mutuelle, sens, soutien aux personnes vulnérables…

Si les politiciens étaient plus clairs sur les besoins qu’ils veulent défendre, sans s’accrocher d’emblée à une solution concrète, en n’acceptant de faire des concessions que si l’autre partie en fait aussi… Si les politiciens écoutaient avec plus d’empathie les besoins et intérêts sous-jacents des autres, n’y aurait-il pas une volonté de développer des solutions créatives qui satisfont tout le monde ? Malheureusement, la politique consiste le plus souvent en des négociations où l’on passe directement (et donc trop vite) à la phase de prise de décision, sans que les intérêts et les besoins aient été clairement exprimés et entendus. Sans connexion et sans phase de formation d’opinion dans l’élaboration des décisions et des lois, la politique produira des compromis à court terme qui seront défaits ou devront être ajustés par les nouvelles générations.

Les principes de la prise d’accords en groupe

• Veillez à ce que l’objectif commun soit clair.
• Accordez d’abord de l’attention à la formation d’opinion. Assurez-vous que tous les intérêts, besoins, valeurs et informations sont partagés avant de passer à la phase suivante. L’écoute empathique crée un esprit de connexion et de compréhension mutuelle.
• Ce n’est que lorsque toutes les opinions (au niveau des besoins et des intérêts) ont été entendues que l’on peut passer à la phase de prise de décision. Formulez des propositions claires intégrant toutes les informations de la phase de formation d’opinion. La créativité et le courage de lâcher les solutions connues sont ici importants.
• Affinez la « proposition de décision » en écoutant les objections. Derrière chaque objection se cache un besoin. Intégrez cette objection à chaque fois dans une proposition ajustée.