La Communication Connectante et l'usage du pouvoir

La Communication Connectante veut mettre les personnes pleinement dans leur force et vise un « oui » entier et volontaire. La soumission ne mène pas à un tel « oui ». Et pourtant, il est parfois nécessaire d’exercer du pouvoir contre la volonté des personnes.

Comment utiliser le pouvoir ?

En Communication Connectante, nous distinguons deux formes d’usage du pouvoir.

La première forme est appelée « power over ». Dans cette forme, le plus fort impose sa volonté au moins fort. Dans un contexte professionnel, cela produit généralement un travail de moindre qualité, parce que le travail est fait pour éviter des sanctions ou des représailles, ou dans l’espoir d’obtenir une récompense. La source de la motivation est, autrement dit, externe.

La seconde forme d’usage du pouvoir est appelée « power with ». L’intention est ici de chercher ensemble des solutions, en restant en lien. Chacun reçoit la reconnaissance de ses besoins, choisit consciemment de faire ou ne pas faire quelque chose, et reste dans sa force. La motivation vient des personnes elles-mêmes et est interne. Dans un environnement de travail, cela signifie que les personnes font leur travail de manière motivée, par besoin de faire quelque chose qui a du sens, de prendre du plaisir… Avec le « power with », les personnes ont envie de faire quelque chose parce que ce qu’elles font est en accord avec leurs besoins.

Faut-il alors tout demander aux autres sous forme de requête ?

Comment faire, en tant que dirigeant, pour que le travail désagréable soit aussi fait ? Comment vous assurer que les collaborateurs suivent certaines procédures ? Comment faire en sorte que chacun veuille encore arriver au travail à l’heure ? Comment donner des missions où l’exécutant a peu ou pas de choix d’y apporter sa propre créativité ? Un principe fondamental de la Communication Connectante est que personne n’a le pouvoir de faire faire quoi que ce soit aux autres. Il n’y a donc aucune garantie que si vous imposez quelque chose à quelqu’un, cette personne le fera effectivement, même si vous la menaciez de mort, pour ainsi dire. Ce que quelqu’un fait, il le fait parce qu’il le choisit. Pourtant, les gens suivent souvent les ordres simplement parce qu’ils veulent éviter les désaccords avec leur supérieur, ou parce qu’ils veulent garder leur emploi. Les besoins sous-jacents à ce moment-là sont entre autres l’harmonie, la sécurité et la stabilité.

Comment donner des missions aux collaborateurs de manière connectante ?

En décrivant le plus clairement possible ce que vous attendez d’un collaborateur. Donnez un cadre clair sur ce que le collaborateur peut décider lui-même et comment le travail s’inscrit dans un ensemble plus large. Décrivez les détails que vous jugez importants pour la qualité du travail. Vérifiez ensuite si l’autre est disposé à réaliser la mission de cette manière spécifique. Si le collaborateur accepte, vous pouvez partir du principe qu’il veut faire le travail comme vous le demandez. S’il n’est pas d’accord, écoutez ses objections et voyez si elles peuvent être prises en compte.

Que faire avec un collaborateur qui ne veut pas exécuter une tâche comme vous le demandez ?

Quand un collaborateur indique qu’il ne veut pas exécuter une mission, il est judicieux d’écouter les raisons et d’explorer le besoin sous-jacent. Peut-être la personne ne se sent-elle pas assez en sécurité, ou manque-t-elle de connaissances préalables ou de formation pour mener la tâche à bien. En fonction des besoins qui font défaut, vous pouvez, en tant que dirigeant, adapter la mission ou la description de fonction. On peut par exemple prévoir des mesures de sécurité supplémentaires, ou le collaborateur peut être accompagné par un collègue expérimenté. Ou la conversation peut mener à chercher un poste qui correspond mieux au collaborateur.

Et que faire quand le travail n’est pas exécuté comme vous le souhaitez ?

Il est important de prendre le temps au préalable de réfléchir à ce qui vous gêne et à ce qui manque dans le travail du collaborateur, mais aussi aux bonnes raisons que le collaborateur peut avoir de ne pas avoir exécuté le travail comme vous l’avez demandé. Cette réflexion préalable est une excellente préparation pour donner un feedback de manière connectante. Abordez la personne en partant du principe qu’elle a fait de son mieux dans les limites de ses possibilités. Il lui manquait peut-être des compétences, des perspectives ou des informations… Quand vous donnez du feedback, regardez aussi les bonnes intentions de l’autre. Dites clairement, en langage d’observation, ce qui vous gêne, d’où vous parlez et ce que vous aimeriez voir fait différemment. Quand vous partagez ce type d’information, il est important de vérifier si l’autre a compris ce que vous voulez dire. Vous pouvez éventuellement demander au collaborateur de répéter ce qu’il a entendu. Et vous écoutez à nouveau les éventuelles objections du collaborateur.

Et que faire avec un collaborateur qui ne veut pas faire une mission parce qu’il ne la trouve pas agréable ?

Vous pouvez d’abord remercier le collaborateur pour son honnêteté et son courage de le communiquer. Cela vous permet, en tant que dirigeant, d’envisager de confier la mission à quelqu’un d’autre. Faire exécuter une mission contre le gré du collaborateur peut nuire à la qualité du travail. Ne pas avoir envie d’exécuter une tâche particulière a toujours une raison sous-jacente. En Communication Connectante, nous voulons y accorder de l’attention en explorant les besoins sous-jacents. Le collaborateur trouve-t-il sa tâche trop monotone ? Peut-être pouvez-vous offrir de la variété ou une perspective vers un poste plus diversifié. Le collaborateur ne voit-il pas le sens de son travail ? Alors il suffit peut-être de donner les informations nécessaires pour que la tâche prenne sa signification dans un ensemble plus large. Et parfois il suffit simplement d’écouter et d’offrir de l’empathie : reconnaître que quelque chose est difficile et désagréable. Cela crée souvent l’espace pour lâcher les frustrations et se remettre au travail.

Et pourtant, certains collaborateurs ne peuvent pas être motivés, quoi que vous entrepreniez… La manière dont un collaborateur aborde la vie et son histoire personnelle font qu’à ce moment-là, il n’est pas à la bonne place au sein de l’organisation. Licencier un collaborateur de manière digne et respectueuse est parfois la seule solution… Le départ est considéré comme une forme d’usage protecteur du pouvoir (voir aussi ci-dessous). L’accent est mis sur la protection des intérêts de l’organisation tout en traitant les collaborateurs de manière respectueuse et humaine.

L’usage protecteur du pouvoir

Que faire face à un comportement de collaborateur qui ne correspond pas à la culture d’une organisation ? Que faire avec un collaborateur qui vole ? Que faire face au harcèlement ? Que faire avec quelqu’un qui utilise la violence physique pour appuyer son opinion ? Que faire face à d’autres comportements non éthiques ? Comment une organisation peut-elle, dans la perspective de la Communication Connectante, réagir face à des collaborateurs qui enfreignent des règles fondamentales ?

Nous plaidons pour l’usage protecteur du pouvoir envers les personnes qui ne sont pas disposées à tenir compte des intérêts et des valeurs de l’organisation. Cela signifie que les dirigeants n’orientent pas leur pouvoir formel vers la punition d’un collaborateur. L’usage du pouvoir est plutôt orienté vers la protection des autres collaborateurs et des valeurs et intérêts de l’organisation.

L’usage « protecteur » du pouvoir diffère sur plusieurs points de l’usage « punitif » du pouvoir. Dans le tableau ci-dessous, vous trouverez quelques exemples.