La Prise de Décision Connectante en politique

Notre concept de Prise de Décision Connectante fonctionne remarquablement bien dans les organisations. Les décisions sont prises à partir de l’intelligence collective. Elles sont largement soutenues et les personnes qui les mettent en oeuvre sont très motivées. Des solutions intelligentes sont mises en pratique à une vitesse remarquable. La Prise de Décision Connectante est facile à appliquer. C’est ce que nous entendons de la part des nombreux participants qui ont suivi nos sessions.

Nous entendons souvent des questions comme « Pourquoi ces principes ne sont-ils pas appliqués en politique ? » et « Que faudrait-il changer pour appliquer cette manière de prendre des décisions dans la gouvernance de nos pays et de nos régions ? ».

Nous décrivons ci-dessous quelques points de blocage et esquissons des alternatives possibles.

Le vote favorable ne fonctionne pas.

Les lois sont adoptées lorsqu’il y a une majorité de voix favorables. Cela signifie qu’une majorité de 51 % peut imposer sa volonté à une minorité de 49 %. Si quelques votants changent d’avis au bout d’un moment, une loi peut être annulée en approuvant une contre-proposition avec une nouvelle majorité. Cela crée de la frustration chez la minorité, qui se traduit généralement par un comportement d’obstruction envers la majorité. Faire de la politique devient un jeu du chat et de la souris où rien de fondamental ne se résout. Avec la Prise de Décision Connectante, nous contournons la dominance de la majorité (temporaire) en tenant compte des intérêts (besoins) de tous les concernés. Pour chaque problématique, nous entamons un dialogue avec toutes les parties prenantes sur ce qui se passe. Quels sont les besoins de chacun. L’accent est mis sur les causes et sur l’objectif final que l’on veut atteindre. Ce n’est que lorsque les besoins et le contexte sont clairs que l’on cherche des solutions qui répondent au plus grand nombre de besoins possible. Par un système de contre-vote, les propositions sont progressivement affinées. Chaque contre-vote implique un besoin non satisfait. Celui-ci est à chaque fois intégré dans une proposition ajustée, jusqu’à ce qu’il n’y ait plus d’objection fondamentale. Cela demande de la créativité et la capacité de dialoguer. Malheureusement, cette dernière compétence semble faire défaut à pas mal de politiciens. Beaucoup sont passés maîtres dans le débat, une forme de discussion qui vise à avoir raison et à mettre l’autre dans une position d’infériorité.

Le « power-over » ne fonctionne pas.

Un principe directeur en politique est celui du « power-over ». Si vous avez suffisamment de pouvoir, vous pouvez faire faire aux autres ce que vous voulez. La croyance en ce principe est séculaire. Assurez-vous d’avoir suffisamment de pouvoir (armes, argent) et vous pouvez créer la société que vous voulez. Les politiciens acquièrent ce pouvoir en récoltant un maximum de voix. Cette influence passe aujourd’hui par les médias et internet. L’instantané du jour de l’élection détermine qui détient le pouvoir pour la prochaine législature. Avec un référendum, des décisions irréversibles sont prises, même si l’opinion publique réalise le lendemain qu’elle a fait le mauvais choix. À côté du circuit formel du pouvoir, il y a le circuit informel des puissants, où un réseau de connaissances veille à ce que le pouvoir reste là où il est… Pourtant, un pouvoir fort ne mène pas à ce que l’on veut réellement atteindre. On l’a vu en Catalogne, où une police puissante n’a pas pu briser la fierté des Catalans. En Israël aussi, un système militaire rigoureusement organisé ne parvient pas à instaurer une paix durable. Ou encore, plus près de chez nous, nous essayons de maîtriser l’extrémisme islamiste avec toute la technologie moderne disponible… Le principe du power-over ignore l’idée que « prendre bien soin de soi fonctionne mieux quand on tient compte de l’autre ». Avec la Prise de Décision Connectante, nous partons du principe qu’une bonne décision, une initiative gouvernementale de valeur, prend soin de toutes les personnes concernées. Nous cherchons des solutions avec le moins de résistance et donc le plus large soutien parmi les personnes concernées par la décision. La Prise de Décision Connectante cherche à intégrer les besoins de la minorité dans la proposition de la majorité. En fin de compte, cette manière de se concerter et de faire des accords profite aussi à celui qui détient plus de pouvoir. Ceux qui choisissent des solutions durables et abordables le font par le dialogue et renoncent autant que possible au power-over. Le compromis ne fonctionne pas vraiment non plus… Quand les politiciens élaborent des solutions, différentes propositions sont assemblées les unes avec les autres. C’est le cas des déclarations gouvernementales, ainsi que des lois et accords après des tensions syndicales. Souvent, les résultats sont un assemblage de solutions différentes où la force de chaque solution doit céder devant les autres. On met de l’eau dans le vin. Le regrettable, c’est qu’en général aucun des négociateurs n’est vraiment enthousiaste à propos des propositions élaborées. Le vin coupé d’eau n’enchante pas celui qui veut faire la fête, et le sportif ne veut pas du tout d’alcool dans son vin. Avec la Prise de Décision Connectante, nous nous efforçons d’abord de cartographier les besoins, les intérêts et les valeurs.

Est-ce idéaliste ?

Je ne le pense pas. C’est, selon moi, l’étape logique suivante dans notre gouvernance. Cela signifie que les personnes qui reçoivent des responsabilités dans les organisations et les gouvernements adhèrent au principe du dialogue et de la concertation. Ces personnes sont les représentants de groupes d’intérêts dans la société et font des accords basés sur le principe du « power-with-each-other ». Nous pourrions en quelque sorte inscrire dans une constitution que les lois et les décrets ne peuvent être ratifiés que si les principes de la Prise de Décision Connectante sont respectés. Si les représentants ne parviennent pas à un accord, un conseil de sages peut trancher certains noeuds difficiles. Naturellement, un tel conseil fonctionne aussi selon les principes mentionnés ci-dessus.

Sommes-nous loin d’une telle forme de gouvernance ? Peut-être moins loin que nous ne le pensons. Le « système d’exploitation » actuel de la politique est mûr pour une mise à jour. Nous avons besoin d’une forme de gouvernance qui fonctionne et prend des décisions à partir de valeurs. Nous avons besoin de dirigeants intelligents qui prennent des décisions par le dialogue, des décisions qui soutiennent la qualité de vie sur terre. Continuer à gouverner selon le principe du « power over » mènera probablement à une crise inévitable. Espérons que cette crise générera alors la prise de conscience et l’énergie nécessaires pour prendre soin autrement de la planète et des personnes qui y vivent.

Heureusement…

Heureusement, nous voyons que des partis politiques intègrent les principes de la Prise de Décision Connectante pour leurs décisions internes et la définition de leur programme. Les conflits et discussions internes sont transformés en décisions fortes parce qu’ils font appel à l’intelligence collective. Des objectifs stratégiques largement soutenus rendent les partis solides. Cela contribue à une politique claire.

Espérons que les politiciens verront aussi qu’une concertation connectante mène à plus d’efficacité et de valeur ajoutée pour l’ensemble de la société. Prendre des mesures qui respectent les intérêts de toutes les personnes concernées mène à plus de satisfaction chez les citoyens et à plus de bonne volonté pour contribuer, en tant que citoyen, à une société chaleureuse et bien fonctionnelle.

Vous trouvez ce texte intéressant ? Partagez-le avec des personnes qui siègent dans des conseils d’administration ? Je leur expliquerai volontiers comment fonctionne la Prise de Décision Connectante.

Chaleureusement,

Erwin