Feedback aus Verbindender Kommunikation

Es ist eine offene Tür einzurennen, dass Feedback nötig ist, um in Organisationen zu lernen. Trotzdem sehen wir oft, dass Feedback ausbleibt – und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sich angesichts fehlender Rückmeldung die Haare raufen. In diesem Text finden Sie Anregungen, die Tür zu Feedback zu öffnen und dort anzuklopfen, wo Sie eine Botschaft hinbringen wollen.

Ausgangspunkte

Verbindende Kommunikation (VK) geht von einem positiven Menschenbild aus. Menschen sind selbstbestimmte Wesen, die mit ihrem Handeln und Reden ihre Bedürfnisse zu erfüllen versuchen. Neben vielen anderen Bedürfnissen sind Autonomie, Kompetenz, Respekt und Klarheit im Arbeitskontext wichtig. Sie sind wesentlich für die innere Motivation. Feedback aus VK zielt darauf, Mitarbeitende zu motivieren. Wer Feedback aus VK gibt, rechnet mit dem selbstlernenden und selbstorganisierenden Vermögen der Mitarbeitenden und greift auf die Kraft echten Kontakts zwischen Menschen zurück. Feedback aus VK lässt den anderen in seinem Wert. Es gibt wirksam Information und inspiriert die empfangende Person, tatsächlich etwas damit zu tun.

Wie funktioniert das?

Verbindendes Feedback beginnt immer mit einer Reflexion über Sie selbst als Feedback-Geber. Was sehe oder höre ich, das mich so fühlen lässt, wie ich mich jetzt fühle? Welche Bedürfnisse und Werte kommen zu kurz? Was kann ich tun, um dafür zu sorgen? Was kann der andere tun? Aus dieser Selbstreflexion wählen Sie als Feedback-Geber Ihre Worte sorgfältig. Sie vermeiden Vorwürfe und Urteile und bleiben sachlich. Sie benennen, aus welchem Wert oder Bedürfnis heraus Sie sprechen. Und Sie formulieren, was Sie gern hätten, dass der andere tut. Die kompakte, klare und respektvolle Formulierung lädt den anderen meist ein, konstruktiv zu reagieren. Ein Dialog auf Augenhöhe mündet meistens in einer klaren Vereinbarung, mit der beide etwas anfangen können.

Ein Beispiel

Wird gebeten, alle Dokumente künftig auf einem gemeinsamen Laufwerk in einer bestimmten Struktur abzulegen, ändert sich bei den Dokumenten einer Mitarbeiterin wenig. Auch nach mehrmaligem Nachfragen findet die Führungskraft nur eine begrenzte Reihe alter Dokumente. Die Spannung zwischen ihr und der Mitarbeiterin ist mit Händen zu greifen.

Wenn die Führungskraft kurz innehält, merkt sie, dass sie wütend ist und sich abhängig fühlt von ihren Mitarbeitenden, um allen Zugang zu allen Dokumenten zu geben und flexibler zu arbeiten. Gleichzeitig ist sie um das gute Verhältnis zur betroffenen Mitarbeiterin besorgt. Diese Klarheit erlaubt es ihr, ruhig ins Gespräch zu gehen, zu erläutern, was ihr wichtig ist, und der Antwort der Mitarbeiterin entgegenzusehen.

Feedback geben, fragen und empfangen – und die Vorbildrolle der Führungskraft

Nichts wirkt so beklemmend wie eine Führungskraft, die kein Feedback gibt – aus Angst, Mitarbeitende vor den Kopf zu stoßen oder Abhängigkeiten und Bevorzugung zu schaffen. Eine Führungskraft, die ängstlich allen Erwartungen genügen will, lähmt sich selbst und enttäuscht am Ende alle. Als Mensch sind wir auf Feedback angewiesen, um uns auf die Umgebung einzustellen, auch wenn dieses Bedürfnis je nach Moment und Person sehr unterschiedlich aussehen kann. Mit etwas Einschätzung, was die Person in einer Situation braucht, kommen Sie schon weit, damit Feedback wirklich ankommt. Verbindende Kommunikation hilft, Unklarheiten zu klären. Wenn Sie als Führungskraft Feedback geben, machen Sie damit zugleich klar, dass es in Ordnung ist, Feedback zu erbitten – dass Sie ansprechbar sind für Ihren Blick auf das Verhalten der Mitarbeitenden. Diese Ansprechbarkeit ist Gold wert für neue Mitarbeitende, die lernen wollen. Außerdem können Sie als Führungskraft Vorbild sein im Erfragen und Annehmen von Feedback. Wer um Feedback bittet und es als Geschenk empfängt, macht nicht nur klar, dass er die Ideen der Mitarbeitenden schätzt, sondern lernt sie auch besser kennen und hält den Finger am Puls dessen, wie das eigene Verhalten in der Organisation wahrgenommen wird.

Die Organisationskultur als fruchtbarer Boden für Lernen aus Feedback

Eine Organisation, die die innere Motivation der Mitarbeitenden pflegt und ein Auge für deren Talente hat, ist der ideale Kontext, in dem Feedback zu Lernen und Erfolg führt. In solchen Organisationen muss man sich nicht auf „abzubauende” Defizite versteifen, sondern kann die Stärken aufeinander abstimmen. Idealerweise wird aufgebaute Expertise eingesetzt, geteilt und weiter herausgefordert. Unsicherheiten und Fehler dürfen benannt werden, ohne Angst, das Vertrauen zu verlieren. Diese Offenheit sorgt dafür, dass Menschen einander wirklich sehen, schätzen und unterstützen lernen. Ein gutes Gleichgewicht zwischen wertschätzendem und korrigierendem Feedback ist dabei sinnvoll. Nur Wertschätzung verschenkt die Möglichkeit, Dinge zu justieren. Einseitig korrigierendes Feedback lässt die Chancen von Ermutigung und Anerkennung links liegen.

In Kürze

1. Feedback aus VK beginnt mit der Reflexion über Sie selbst als Feedback-Geber.
2. Aus dieser Reflexion wählen Sie Ihre Worte sorgfältig. Sie vermeiden Vorwürfe und Urteile und bleiben sachlich. Sie benennen, aus welchem Wert oder Bedürfnis heraus Sie sprechen, und sagen, was Sie sich vom anderen wünschen.
3. Feedback aus VK steht auf Augenhöhe und mündet meist in guten Vereinbarungen.
4. Als Führungskraft können Sie eine wichtige Rolle dabei spielen, Feedback einen Platz zu geben.
5. Ein Fokus auf Stärken erlaubt, Talente kreativ einzusetzen.
6. Offenheit über Unsicherheiten und Fehler sorgt dafür, dass Menschen einander kennenlernen und unterstützen.