Schnell und klug entscheiden! (Teil 1)

Wie treffen Sie schnelle und kluge Entscheidungen? Wie nutzen Sie die „kollektive Intelligenz” Ihres Teams?

Moderne Organisationen leben von Wissensarbeitern und Spezialisten – Menschen, die Tag für Tag ihre Erfahrung und Expertise nutzen, um Qualität zu erzeugen. Jede und jeder ist ein Edelstein im eigenen Fachgebiet. Wenn Sie diese Menschen an einen Tisch setzen, um gemeinsam eine Entscheidung zu treffen, ist es eine Herausforderung, das Know-how aller in einen Beschluss zu integrieren, der die gemeinsame Intelligenz spiegelt. Dafür braucht es emotionale Intelligenz.

Ausgangspunkte

Vier Aspekte

Beschlüsse wirken nur, wenn sie von denen getragen werden, die sie umsetzen. In der Verbindenden Entscheidungsfindung achten wir auf vier Aspekte:

E = die „Effektivität” der Entscheidung. Der Beschluss soll die größtmögliche Wirkung haben.

Q = die „Qualität” des Beschlusses. Deshalb ist es wichtig, die Entscheidung mit Menschen zu treffen, die im Thema fachkundig sind.

W = der „Widerstand” wirkt kontraproduktiv, wenn Beschlüsse einmal gefasst sind. Deshalb gilt es, im Prozess den Widerstand möglichst zu mindern.

T = die „Tijd”/Zeit, die für eine Entscheidung nötig ist. Je weniger Zeit nötig ist, desto besser für die Wirkung.

Für „good enough” gehen

Das Streben nach der idealen Lösung wirkt oft lähmend und verzögernd. Fehlende Studienergebnisse oder Sicherheiten können Entscheidungen aufhalten oder endlos hinauszögern. Wirkung und Qualität sehen wir aus der Verbindenden Entscheidungsfindung heraus eher als „Weg zum” Ergebnis als als das Ergebnis selbst. Die Wahl jetzt ist die bestmögliche dieses Moments. Das Prinzip „good enough” ist auch die treibende Kraft hinter natürlichen Prozessen. Lebensformen wie Samen oder Tiere warten nicht auf den idealen Moment, sich zu entwickeln. Sobald die Umstände „gut genug” sind, beginnen sie zu wachsen und entwickeln sich weiter – immer auf der Suche nach den besten „good enough”-Bedingungen.

Schritte der Verbindenden Entscheidungsfindung

1. Die richtigen Menschen einbeziehen

2. Klares Ziel und klare Ausgangsfrage

3. Konkrete Beschlussvorschläge

4. Aufmerksamkeit für Einwände

5. Vorschläge verfeinern

6. Umsetzung des Beschlusses

7. Sorgen Sie dafür, dass die Menschen am Tisch sitzen, die zur Qualität des Beschlusses beitragen können. Die Qualität des Beschlusses ist Ergebnis der gemeinsamen Intelligenz des Teams. Beispiel: Um einen Prototyp eines neuen Smartphones zu entwickeln, brauchen Sie Spezialisten, die mit den neuesten Entwicklungen bei Displays, Akkus, Software, Nutzertrends, Funknetzen, Fotografie, Marketing vertraut sind.

8. Ausgangspunkt eines kraftvollen Beschlusses ist ein klarer Rahmen aus Mission und Vision und einer sinnvollen Ausgangsfrage. Die Mission gibt das langfristige Ziel an, die Vision erklärt, aus welchen Prinzipien sie verwirklicht wird. Die Ausgangsfrage ist eine operative Frage, die auf konkrete Erarbeitung eines Beschlusses zielt. Eine Ausgangsfrage beginnt mit „Wie können wir …?” oder „Wie schaffen wir ein Konzept, das …?”. Die erste fragt eher nach einem Prozess, die zweite eher nach einem Produkt. Manchmal ist es klug, die Ausgangsfrage kreativ in Unterfragen zu verfeinern. Beispiel: „Wie sorgen wir dafür, dass das neue Smartphone länger autonom funktionieren kann? Unterfragen: 1) Wie machen wir den Akku langlebiger? 2) Wie senken wir den Verbrauch? 3) Wie können wir das Smartphone alternativ laden?

9. Wenn die Ausgangsfrage klar ist, formuliert jemand einen Beschlussvorschlag. Damit er für die Entscheidung brauchbar ist, ist er möglichst konkret und realistisch in „Plus-Sprache” formuliert. Plus-Sprache sagt, was man will – nicht, was man nicht will. Beispiel: „Ich schlage vor, einen Test zu machen, indem wir auf Vor- und Rückseite Solarzellen integrieren, sodass das Laden auch ohne Netzstrom möglich ist.”

10. Bei jedem Beschlussvorschlag wird nach Einwänden gefragt. Mit der Frage „Hat jemand Einwände?” Wenn keiner kommt, kann der Vorschlag umgesetzt werden. Bei der Umsetzung ist Klarheit wichtig über:

• Wer dafür sorgt, dass der Beschluss umgesetzt wird.
• Was konkret passiert.
• Wann der Beschluss umgesetzt sein wird und gegebenenfalls ausgewertet werden kann.
• Wie der Beschluss umgesetzt wird – mit eventuellen weiteren Modalitäten.

Beispiel: „Jan beauftragt die Forschungsabteilung, einige Testmodelle mit verschiedenen Solarzellen zu entwickeln. Die Ergebnisse sind Ende Juni 2018 zu erwarten.”

5. Wenn ein Einwand zum Vorschlag besteht, gibt es immer einen guten Grund. Geübte Entscheider sagen in Bedürfnis- oder Interessenssprache, was fehlt. Von den anderen Entscheidern wird erwartet, sich in die Sicht der einwendenden Person hineinzuversetzen. Beispiel: Die Display-Spezialistin sagt: „Ich habe eine Sorge. Ich frage mich, ob die Solarzellen nicht negativ auf die Display-Qualität wirken.” Damit wird die Ausgangsfrage ergänzt: „Wie können wir Solarzellen integrieren, ohne an Display-Qualität zu verlieren?”
6. Anschließend formuliert jemand einen angepassten Beschlussvorschlag. Dabei werden die dahinterliegenden Bedürfnisse der Person mit dem Einwand berücksichtigt. Beispiel: „Ich schlage vor, einen Prototyp nur mit Solarzellen auf der Rückseite zu bauen. Und einen Prototyp mit Solarzellen vorn und hinten. So können wir später auswerten, was am innovativsten ist … Hat jemand Einwände?”

Die Phasen fünf und sechs werden meist mehrfach wiederholt. Indem man empathisch zuhört und die dahinterliegenden Bedürfnisse hinter den Einwänden in verbesserte Vorschläge integriert, entsteht eine Qualität als Ergebnis der gemeinsamen Intelligenz des Entscheider-Teams. Diese Qualität übersteigt die individuellen Möglichkeiten jedes Mitglieds. Meist nimmt diese Art zu entscheiden nicht mehr Zeit in Anspruch als sonst. Die Qualität dagegen steigt erstaunlich.

Zwischenbeschlüsse sind auch Beschlüsse

Manchmal lässt sich in einer Sitzung kein endgültiger Beschluss fassen. Manchmal fehlt Information. Trotzdem ist es gut, das Meeting mit einem Zwischenbeschluss abzuschließen, der als Sprungbrett für das nächste dient.

Im nächsten Teil zur Verbindenden Entscheidungsfindung erklären wir, wie Sie gemeinsam entscheiden, wenn aus mehreren Vorschlägen gewählt werden muss.