Schnell und klug entscheiden (Teil 2)

Im ersten Teil von „Schnell und klug entscheiden” lesen Sie, wie Sie mit Verbindender Kommunikation die kollektive Intelligenz einer Gruppe nutzen, um starke Entscheidungen zu treffen. Hier zeigen wir, wie Sie aus mehreren guten Vorschlägen wirksam den besten und am breitesten getragenen Beschluss herausfiltern. In großen, komplexen Organisationen ist es oft schwer, schnell zu entscheiden. Schnelligkeit steht häufig quer zur Qualität. Bei verzögerter Entscheidungsfindung verpasst man oft den Moment. Verbindende Entscheidungsfindung bietet einen Mittelweg.

Ausgangspunkte

Voraussetzungen für eine schnelle und kraftvolle Entscheidung:

• Die Qualität einer Entscheidung hängt von den Kompetenzen der Entscheider ab. Ein neues Smartphone zu entwickeln, geht nur mit Spezialisten der Branche. Deshalb ist es wichtig, beim Zusammenstellen eines Entscheidungsteams klug auszuwählen. So ist es oft eine kluge Wahl, eine Vertretung der Menschen einzuladen, die die Entscheidung umsetzen.
• Alle Akteure, die zur Entscheidung beitragen können, sollten bei der Entscheidung anwesend sein. Das heißt: Die volle Entscheidungsbefugnis muss bei der Gruppe liegen. Und es setzt Klarheit über Mission, Vision und strategische Ziele voraus. Also: die richtigen Menschen am Tisch mit einem möglichst weiten Mandat.
• Wenn es mehrere Optionen gibt, wählt man die beste „good enough”-Lösung. Das heißt: Die entscheidende Gruppe wählt den Vorschlag mit dem geringsten Widerstand, in dem die Bedürfnisse, Werte und Interessen so gut wie möglich erfüllt sind. Eine wichtige Option, die hier ausdrücklich mitgedacht wird, ist die Null-Lösung – also der Status quo: „Alles bleibt, wie es ist.” Indem die Null-Lösung ausdrücklich als Möglichkeit erwogen wird, wird indirekt deutlich, wie groß die Motivation ist, etwas zu verändern. Man vergleicht den Widerstand des annehmbarsten Vorschlags mit dem Status quo. Diese Arbeitsweise schafft Klarheit – und Energie, mit dem ausgewählten Vorschlag loszulegen.
• Verbindend kommunizieren zu können, ist eine notwendige Voraussetzung, in der Entscheidungsfindung schnell voranzukommen. Jede teilnehmende Person sollte ihre Meinung klar und knapp ausdrücken können und in der Lage sein, empathisch zuzuhören. Oft ist es praktisch, eine Entscheidung von jemandem moderieren zu lassen, der ein Auge für Kommunikation hat. Diese Person kann dafür sorgen, dass der Prozess klar in Phasen läuft und die Beteiligten „on track” bleiben.

Eine Wahl aus mehreren Beschlüssen in fünf Phasen:

Eine gute, klare Ausgangsfrage

Eine gute Ausgangsfrage ist der Beginn einer sinnvollen Entscheidungsfindung. Wichtige Beteiligte (Kunden, Stakeholder) empathisch nach ihren Bedürfnissen, Interessen und Werten zu befragen, hat oft einen besonderen Mehrwert, um das Out-of-the-box-Denken zur Ausgangsfrage anzustoßen.

Beispiel: Um eine Wahl für den nächsten Smartphone-Prototyp zu treffen, ist eine kraftvolle Ausgangsfrage wichtig. Empathisches Befragen von Kunden zu Unannehmlichkeiten und zu wildesten Fantasien für künftige Geräte gibt wertvollen Input für gute Ausgangsfragen. Die richtige Ausgangsfrage zu wählen, kann ein eigener Entscheidungsprozess sein.

Mehrere Vorschläge werden formuliert

Beim Formulieren von Vorschlägen sollten diese so konkret und realistisch wie möglich sein. Dann lassen sie sich gezielt auf Widerstand bei den Beteiligten prüfen.

Beispiel: Aus der gewählten Ausgangsfrage formulieren die Beteiligten verschiedene konkrete Vorschläge. Sie werden schematisch auf einem visuellen Medium (Flipchart, Smartboard) notiert, damit alle einen Überblick haben.

Empathie für die Einwände bei jedem Vorschlag

Pro Vorschlag sagen die Beteiligten, wie groß ihr Widerstand ist. Statt nur den eigenen Vorschlag zu verteidigen, ist es wesentlich, die verschiedenen Vorschläge zu erwägen und den Widerstand gegen Alternativen empathisch zu erfragen und zu argumentieren. Welche Bedürfnisse, Werte oder Interessen kommen zu kurz? Durch diesen Austausch entsteht eine Befruchtung unter den Fachleuten, aus ihrer kollektiven Intelligenz die beste Wahl treffen zu können.

Beispiel: Jeder Vorschlag wird aus der jeweiligen Kompetenz heraus auf Widerstand befragt. Je nachdem, wie viel Widerstand die Teilnehmenden spüren, zeigen sie mit einem, zwei, drei, vier oder fünf Fingern, wie groß er ist. Wenn der Gesamtwiderstand bei jedem Vorschlag notiert wird, zeigt sich oft schnell, welcher Vorschlag in der Gruppe am annehmbarsten ist. Empathisch nachzuhaken bei Einwänden und den dahinterliegenden Bedürfnissen, Interessen oder Werten, braucht Zeit. Eine Synthese der Einwandshöhe kann bei jedem Vorschlag notiert werden.

Vorschläge anpassen

Das Anpassen und Verfeinern der Vorschläge zum Beschluss sorgt dafür, dass die Expertise der Entscheider in Konzepte mündet, die die individuellen Kompetenzen übersteigen. Oft wird der Input der vorigen Runde in einen Vorschlag übersetzt, in dem alles vorhandene Know-how gebündelt ist. Dieser Vorschlag wird dann als endgültiger Beschluss angenommen. Es kann aber auch sein, dass mehrere Beschlussvorschläge formuliert werden, die gegeneinander abgewogen werden müssen. Oft sind das einige Varianten, aus denen die Lösung mit dem geringsten Widerstand (und damit höchster Akzeptanz) gewählt wird.

Beispiel: Drei mögliche Varianten eines neuen Prototyps werden formuliert. Bei jedem Vorschlag stehen Vor- und Nachteile klar nebeneinander.

Wiegen der Vorschläge nach Widerstand, einschließlich der Null-Lösung

In einer finalen Abstimmungsrunde werden die Vorschläge nach dem Widerstandsprinzip verglichen. Auch die Null-Lösung wird mitgewogen. Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand wird als Beschluss übernommen.

Beispiel: Jede teilnehmende Person nennt ihren Widerstandsgrad bei jeder Wahl, auch beim Vorschlag, alle Vorschläge fallen zu lassen (die Null-Option). Damit die finale Wahl umgesetzt wird, wird vereinbart, wer was bis wann tut.

Zum Schluss

Wenn Beteiligte mit dem Erfragen von Einwänden vertraut werden und sehen, dass diese Arbeitsweise für Schnelligkeit und Qualität sorgt, entwickeln sie auf natürliche Weise ihre eigene Praxis. Indem sie verbindend einander zuhören, schaffen Fachleute und Erfahrungsexperten eine Qualität, die einzigartig, wertvoller und immer besser wird.